Forholdet mellom den innsatsen vi yter, og den belønningen vi mottar er en ytre motivasjonsfaktor. Ingen har lyst til å bruke mye ressurser (for eksempel tid og krefter) på en oppgave dersom vi opplever at belønningen eller resultatet ikke er bra nok. I følge STAMI øker faren for dårligere mental helse, og sykefravær dersom de ansatte opplever ubalanse mellom innsats og belønning. De to yrkesgruppene der innsats-belønning ubalanse er størst er blant byggearbeidere og sykepleiere.
Men belønning trenger ikke bare være lønn og andre kontraktsfestede betingelser. Det kan også være snakk om karrieremuligheter, jobbsikkerhet, status i form av utviklingsmuligheter, og uttelling for utdanning og kompetanse og andre faktorer som påvirker den indre motivasjon. Ifølge selvbestemmelsesteorien (self-determination theory) har vi tre grunnleggende behov som må være på plass for at vi skal ha indre motivasjon til å ta initiativ, og for å inneha god psykisk helse:
Hvordan du som leder bruker disse tre faktorene til å belønne dine ansatte gjennom stimuli som ikke medfører økte lønnskostnader for virksomheten, kan være det som skal til for at du beholder de flinkeste folkene dine og hindre at medarbeidere blir sykmeldt.
Selvbestemmelse
Kombinasjonen av høye jobbkrav og lav selvbestemmelse i arbeidet er definert som en belastende arbeidssituasjon og har vist å øke risikoen for helseplager og sykefravær. Å gi medarbeidere stor frihet til å løse oppgavene innenfor de rammene som er satt, vil gi dem følelse av frihet, også til å løse oppgavene på den måten de selv mener er mest hensiktsmessig. Ulempen med for stor frihet kan være at medarbeidere blir usikre på hva som forventes av dem, og det er vanskelig for dem å vite om det de har gjort er godt nok, så en god forventningsavstemming kan være på sin plass.
Mestring
For å oppnå mestring er det viktig at medarbeider får et signal på at det arbeidet de gjør er godt nok. Det kan være knyttet til både kvalitet og kvantitet, men det viktigste er at målsettingene er avklarte og tydelige, slik at medarbeidere vet hva de har å forholde seg til. Dersom målet er svært langsiktig vil det være hensiktsmessig å bryte det ned til delmål som indikerer at vi gjør det vi trenger å gjøre for å komme i mål på sikt. Ulike medarbeidere vil ha ulike nivå av evne og erfaring som gjør at målene kanskje må individuelt tilpasses noe. Vi opplever ikke mestring dersom vi opplever at oppgaven var for lett, og ambisiøse medarbeidere vil kunne ha større behov for utvikling og å utfordringer for ikke å kjede seg.
Sosial interaksjon
Både tillit i form av stor frihet, og anerkjennelse for å mestre utfordringer, er eksempler på sosiale interaksjoner som styrker selvfølelsen. Andre positive sosiale interaksjoner kan være å hjelpe kunder, pasienter eller gjester på arbeidsplassen. I tillegg kan det å planlegge å løse oppgaver sammen med kollegaer, evaluere hvordan det gikk, og å lære av hverandre, være noe som i seg selv oppleves som givende og styrke motivasjonen for arbeidet. Gjensidig respekt og trygghet på at vi ikke blir straffet, gjør at vi lettere kan dele det vi er usikre på, eller feil som har blitt gjort, slik at vi kan lære av det sammen og bli bedre.
Ved å ta i bruk andre belønningsformer enn bare det som kan lese av på lønnsslippen, så kan du som leder øke sjansene dine for å beholde dyktige medarbeidere og gi dem det handlingsrommet de trenger for å utvikle seg videre. Du kan også motvirke at sykefraværet øker som følge av at dine medarbeidere opplever frustrasjon eller ubalanse mellom innsats og belønning, uten at det øker utgiftene til virksomheten.
