Arbeidsplassene, markedet og medarbeidere er ikke statiske elementer, men prosesser som hele tiden er i endring. Det betyr at du som leder hele tiden må forholde deg til endring og justere deg selv og virksomheten deretter. Noen ganger blir endringene så brå at måten dere jobber på forandres over natten, eller de er så grunnleggende at deler av arbeidshverdagen blir nesten ugjenkjennelig.
Vi mennesker liker å kunne forutse hva som skal skje i fremtiden. Det gir oss mestringsfølelse og trygghet. Når fremtiden blir uforutsigbar, så føler vi uro og blir aktivert til å gjøre noe for å etablere eller holde på tryggheten. Dette vil kunne distrahere og stjele ressurser som ellers ville blitt brukt på å være produktiv dersom arbeidssituasjonen hadde vært stabil.
Arbeidstilsynet krever at all omstilling skal ha et HMS-perspektiv. Dette kravet er kommet blant annet fordi forskning fra Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) viser at endringer påvirker de ansattes helse. Konklusjonen er at medarbeidere kan bli syke av stadige endringer og at denne negative effekten varer i flere år etter for eksempel en omorganisering.
Arbeidsmiljøfaktorer som påvirker sykefraværet og de ansattes helse, og som oppstår ved omorganisering og endring kan for eksempel være:
Som leder vil du bli satt i en skvis mellom å innføre de endringene som kreves fra markedet eller dine overordnede på den ene siden, og på den andre siden å ivareta dine ansatte slik at de kan løse oppgavene sine. Dette er i seg selv en rollekonflikt og noe du bør få støtte av ledelsen til å håndtere. Når det er sagt, så er det flere faktorer som påvirker medarbeidere negativt som du som leder være klar over for å ivareta dine ansatte under omstillingsprosesser:
Dersom folk er usikre og rykter begynner å leve sitt eget liv, uten at du som leder informerer om de faktiske forholdene, så vil dette bare forsterke usikkerheten.
Når det er fare for at ansatte vil måtte bli permittert eller sagt opp, vil dette naturligvis skape usikkerhet blant medarbeiderne. Det kan i en periode hjelpe å informere så godt det lar seg gjøre som beskrevet under punktet over, men på et tidspunkt vil det kanskje være tydelig at permittering og oppsigelser vil finne sted. Da kan det være nyttig å trene på å gi denne vanskelige beskjeden.
Ved en omorganisering vil det kunne oppstå nye rollekonflikter der medarbeidere vil trenge hjelp til å løse dilemmaet de står i. Eksempler på rollekonflikter kan være hensyn til effektivitet kontra kvalitet, eller hensyn til kundens ønsker kontra hensyn til bedriftens egne verdier. Ved rolleuklarhet må den som står i dilemmaet få anledning til å diskutere dilemmaet og dere må sammen bli enige om hva dere skal prioritere. Da kan den ansatte lene seg på at hen har deg som leder i ryggen, og at avgjørelsen om hva hen skal velge er tatt på forkant.
I usikre tider eller i situasjoner der det ofte oppstår rollekonflikter er det viktig at medarbeidere har mulighet til å diskutere problemstillinger eller be om hjelp. Denne støtten kan være både praktisk og personlig og kan komme fra medarbeidere, men dette vil ikke kunne veie opp for effekten av en fraværende leder. Hva ville dine medarbeidere svart om de ble spurt om de kan spørre nærmeste leder om hjelp eller støtte? Og om de spør om hjelp, hvordan blir de mottatt? Er du som leder fysisk til stede, men medarbeidere likevel opplever seg avvist eller oversett, så er du like langt.
Når det innføres nye rutiner, verktøy og arbeidsmetoder risikerer man at:
For å motarbeide disse fallgruvene er det viktig at medarbeidere får nok og riktig informasjon, trening og mulighet til å gjøre seg kjent med de nye endringene, tilpasset deres individuelle forutsetninger. Kravene til tilrettelegging er ikke bare nedfelt i arbeidsmiljøloven, men vil også kunne sikre mestringsfølelse blant de ansatte.
Autonomi og kontroll over egen arbeidshverdag er avgjørende for å opprettholde motivasjonen knyttet til jobb. Dersom medarbeidere opplever at de ikke kan påvirke situasjonen eller endringene som virksomheten står overfor, så vil det kunne føre til økt sykefravær. En måte å påvirke dette på er å inkludere ansatte i så stor grad som mulig i prosessen ved å spørre de om hva som er viktig for dem, og om deres ønsker knyttet til for eksempel en omorganisering. Selv om ikke alle ønsker kan ivaretas, så er medvirkningen i følge arbeidsmiljøloven ivaretatt.
Når arbeidsplassen og målkrav hele tiden er i endring, er det viktig at du som leder gjør det du kan for å være inkluderende, rettferdig og støttende overfor dine medarbeidere. Ved å planlegge for dette parallelt med planleggingen av endringene i samarbeid med arbeidsmiljøutvalget, vil dere kunne ivareta medarbeiderne deres på en best mulig måte og samtidig nå målene deres med endringen.
